300 332 467 347 541 795 589 195 927 933 789 514 180 803 1 975 50 765 228 57 158 794 784 888 699 34 78 864 874 52 933 326 350 393 290 407 969 610 927 899 659 34 877 364 213 718 733 75 516 354
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分享几个提高网站转换率的简单方法

来源:新华网 和广欣晚报

从我创业的源起,能够看到这个过程里边我的激情是很满满,但是接下来创业过程实际回归理性的过程,我就发现了很多问题,希望我的错误使大家企业走的更好。 1、错误里边首先第一个特别容易铺摊子,创业人刚刚下来特别有激情,没有激情不可能重新投身陌生的领域,这时候铺摊子表现各种特征,我企业铺摊子香港有办公室,我用的印度开发团队,每周有视频跟他们交流,这样工作方式其实很多资金都用掉了。还有铺摊子比如别的企业想做这个、做那个,很多事情都没有做好。回归理性越慢铺摊子越长,资金浩劫越快。开始我以为我一个人的毛病,后来发现基本是每个企业犯的错误,后来总结一句和铺摊子做斗争是跟人性做斗争,因为人性特点比较虚弱、希望做的大、能够看得见、能够耀眼,尤其有些人创业的时候是给人看见,我发现每个企业都在铺摊子,世界上唯有一个企业把所有力量集中一点发力,让全世界义务为他做市场推广,这就是苹果公司。所以当我领会这一点,我想到无比分享出来千万不要铺摊子,你把道理想清楚的时候还会铺摊子,但是铺摊子意识清晰一些,收回来速度远远快一些。 2、用人不当,刚刚创业的人最容易用人不当,首先用的主要核心团队用人不当,比如承诺未来给多少股份、给什么好处?其实未来兑现过程非常难过的过程。我犯的错误是非常不理性,我说创业哪怕不成功,得帮助年轻大学毕业生找到工作,结果当年招了70-80个研究生、本科生,由于我们公司新老员工配比不足,一般完成大学生职业化过程多半需要3:1,至少有1:1师傅带,让他每天干的工作日程表很满,这样职业化过程中在工作中一点点转变。可是我们招了那么多大学生,真正能够带他们人连三分之一不到,这样的过程我觉得满歉意,很多优秀的大学生慢慢离开了,因为他们有的激情没有更好的方法,而且那时候盈利不是很清晰,所以有一些大学生走了。光有热情愿望很好,反而把事情办的很糟。后来我们培养大学生很好了,来了培训一段时间,指定一两个人带,这样过程是很好的过程,我们开始犯这样的错误。当时愿望很好,我说大学生毕业生也好、硕士毕业生也好到我们公司都有四千起薪,我觉得北京没有四千过不上像人的生活,你就知道资金浩劫多大。 当然用员工成本远远比用高管、核心团队成本大,我还是在后者还好一些,如果你合伙团队出了问题,后边要用无数倍力量解决很难解决的问题。 3、由于我是文化人,以前做内容的,知识分子非常浓厚,我也是中央电视台第一个博士,但是这个气没有改,实际上身上商业化敏感嗅觉比较弱,产品化、商业化能力很弱,如果草根创业者,或者天生有商业领导力就知道卖什么东西,我开始创业的时候根本不知道,人家说你优米卖什么?我根本回答不起来,就有点热情,好在能做节目拿到两个项目,能够帮人家做大的营销,如果不是这个能力的话资金早就耗没了。 这三个错误可能创业过程里边,尤其文化创业都会面临的问题,这是我分享的第二点。 三、现有的格局。 通过犯这些错误,其实到目前来说我也把优米拉扯两年的时间,这两年其实相当于我此前上大学读23年的书,比那个时候还要学的更多,因为这是一所无声的社会大学,我真的觉得每天在成长,每天觉得非常笨。当时在中央电视台的时候,我真的觉得自己比较聪明的人、比较能干的人,领导交办的事情无论多难都能交付而且获得赞扬声,可是创业路上每天挑战你现有能力,如果从一个领域到另一个领域快速转移的能力,我觉得你很快倒下去,所以这个过程里边一直观察其他人怎么做。比如你也要知道企业制度、KPI考核,以前都没有的。到现在为止我把优米做的刚刚起步,可以说刚刚摸到门,大家也常常跟我说优米究竟做什么? 其实我们优米分三个部分,优米网只是其中一部分而已,很大是我们优米视频,我们生产《在路上》大概100个成功人士跟大学生、职场年轻人沟通,如何在职场发展更好、大学生如何规划自己的人生等,这个节目受欢迎,今年在200个地方电视台播出,在北京中国教育台三台播出,这个节目全频道收视率第一,由于是现身说法,是成功者实操性的智慧。我们又进行问答式的改造,可以卖节目资源、可以冠名、可以做广告这样清晰的模式。光线传媒由于电视发行300个电视台就上市了,这个模式非常清晰的。在视频中心里边还会进行在互联网时代轻视频、短视频、碎片化视频节目,正在研发过程中,我相信传统媒体走向互联网媒体之后,应该有比较好了解网络媒体传播规律、同时研发一个更适应时代传播规律新的介质。我说如果一个传统媒体到了互联网实践那么久,还没有新的突破点出来比较遗憾的,所以在视频中心。 第二个还有优米学院。优米学院有几个特征,一个实操性的智慧,思科中国副总裁等曾经在全球500强跨国公司管理经验、和中国实际结合的总裁们,他们会在优米学院,以个人的声誉开类似MBA课程,不仅在美国、在香港、在中国教学,他们很愿意有规模的公司带向上市的道路。还有微博营销和互联网产品系列培训,比如我们邀请腾讯微系列的团队,4月份我在美国去能把苹果手机产品的人,如果请来讲这样的课程是很好的智慧传播,好的产品理念都应该把智慧的精髓传达出来。优米学院因为是培训业,盈利模式及其清晰,现金流没有上课就到账了,是非常好的模式。 第三是优米网,大家看到是我们对外窗口和界面,把《在路上》课程和优米学院全部内容在里边,形成中国教育中坚品牌。 今天3月28号优米网新的改版上线,大家看到这就是我们新的优米网上线首页,还是绿色为主,叫一同成长。这是两年岁月摸索的情况,很不容易还在摸索过程中,但是基本成型,有两块盈利模式非常清晰,而且里边有传达实操性智慧、助力企业和年轻人的成长,这个跟创业理念一脉相承,只是两年探索找到实现理念的手段、运营的方式、机制、流程。 四、我想未来路还有很久,但是这两年让我吃的苦头非常多,还是有一些比较要命的心得。一个企业如果说创业做一辈子的事情,是一种生活方式、对人生价值交付的活。 1、我觉得首先是走阳光路,这是根基。我开始就告诉公司每一个部门,最要命就是走阳光道,不是不行贿、不偷税漏税,因为在过程中有很多灰色领域可以做,但是我坚决不想做,因为做的不可逆,只要做这样的事情不要以为人家不知道,等于你把手榴弹递给别人,很多税务总局告诉我最后受贿资料都是创业团队交的,这个事情但凡一个人知道,这个人就是你的手榴弹,我感觉不过这样的日子,宁可这个钱也能活,为什么有把柄抓在你手上。这就是改革开放三十多年有那么多优秀企业家倒了,我放在第一位。 2、做正确的事比把事情做正确更重要,这个就是方向。优米第一年实际生存,找了两个大项目有现金流把我们养起来,我甚至把《在路上》停了十个月,当你战略不清晰的时候其实停下来最节省能源的,停下来和团队共同探索、思考、研发,试一下马上回来固定化、定型化,这时候把战略模式清晰出来可能是生存的第一要领,没有模式永远都是项目公司。如果没有找到这一点,无数社会说所谓公司就是项目公司,项目做完以后再做另外项目,这两个项目没有联系,找准你的模式,也就是未来给这个房子盖高楼的可能性。所以我们做了视频中心,因为视频中心可以大规模向电视台、高校图书馆、向飞机、然后向其他移动终端提供内容,还有优米学院也是可扩展的,如果没有可扩展模式的话团队很难专业起来,而且别人对你的定位也不知道干什么的。 3、找对人并且逐步建好机制和制度,有很多公司到了一两百人其实制度还不健全,可能创业两三个人靠喉就可以,因为每天都有新的变化,但是快接近70-80人,制度化、流程化、机制化不跟上去的话,很难把盈利模式固化下来,并且形成公司良性循环的文化。没有这一点公司相当于傻大个,手和脚不协调不是正常的人,所以机制化、流程化是下大功夫,我很高兴过程里边有了对管理系统人士给我指点。 4、前三年最好控制小规模和放慢速度,这个说起来好说,实际上在座常常会因为种种理由忘记掉,比如我做互联网先发展用户、扩大规模、占领市场,这个是没有错的,如果你是背靠大公司,像新浪把微博用户做起来没有错的,如果你是单体小帆船你怎么干等于自焚,有母体人才能活下去。腾讯可以做,因为他有上市公司不停生产现金流,网易也有游戏,所以他们在公共汽车上、在飞机上打大广告扩大用户群,创业公司这么干这就是很多电商慢慢死去的原因。互联网也一样也是商业,商业本质买和卖,任何事情违背本质势必出问题,所以为什么现在所谓电商也好、好多互联网企业第一年30人、第二年3000人、第三年3万人、第四年是30万人,这样企业不是企业,一个创业公司如果不在强大的母体里,我建议三年内最好小规模走,团队磨合、盈利模式寻找、制度建立都是小的时候才有退回的余地,三年里大规模发展相当于自杀。为什么我公司总是100人上下?一个公司真正是一个骨架,内在机制特别灵活的人像一个人特别灵活,各个部门协同作战能力非常强,100人都没有做好拓展到1000人非常麻烦,等到你到1000人再做机制优化流程,发现瘤子长的很大根本搞不懂。就是把创业当做生活方式,慢慢做,做的很好。 其实两年多来我们心力交瘁最要命是团队的融合,不是你有钱,找了一个从东北来做互联网、从南方来平面媒体就能做好的,工作方式、交流方式、文化融合、能不能步调一起来?非常难,创业者给他们足够下台阶的空间,跟大家交流融合的空间,把100左右人公司像面一样不断熟起来,最后能蒸出馒头来。我觉得有机会能够接触伟大的企业家,他们也经常给我单独上课,比如说前一段时间马云给我上一个半小时关于用人的课。他说其实我们公司今年发展人的名额156人,后来他给我上一课。他说第一点把156人砍掉120人一点问题没有,一个公司一定采取饥饿状态,如果这个部门需要8个人,你给他6个人,工资还是那么多,让他把人减到6个人,一定比剩8个人战斗力多。另外一个当你100人内,如果你的创业者不关注招聘流程、不关注你来的人是怎样人?整体价值观是否符合公司需求?这个人过去的经验和现在招聘职位中间落差多大?他来了有哪些困难?这些没有关注的时候来得快去的也快,而且让公司人心皇皇非常不好。所以他说你搞到120人,善待120人,工资不要减他们。我就短短时间里边跟各个部门谈,我把KPI指标进行一项进行落实的时候,我发现根本不需要那多人?最后核算117人,你想想大家都做公司很辛苦,一个人多少行政成本,而且公司有不合适的人不是一个人的问题,比如同事也很难受,人最怕和旁边人相比,每一个地方放不对人影响面扩散了,所以人的问题是非常啊的问题。 到今天实际上优米网上线只有两年多时间,我创业只有两年的时间,时间不是很长,但是个人学习很多,未来路还会很艰难,因为我们盈利模式刚刚处理,机制刚刚确立,实践过程中还会有很多便利。今天我分享不是以非常成功的企业家,我是以一个初创者分享所犯的错误给大家一些启发,让大家把我当做反例来想,我讲每一句话也许不一定正确的,但是一定是我真实的想法,我很愿意分享真实的想法供大家参考! 816 874 675 937 527 363 736 782 310 418 169 63 80 793 184 216 351 102 861 713 496 932 665 671 149 281 271 670 221 697 432 62 880 314 525 728 974 665 995 276 102 485 789 286 531 127 311 541 973 911

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